BAĞLILIK VE MOTİVASYON FAKTÖRLERİ

"Çalışanların tükenmişliğiyle savaşmayı" bırakıp "bağlılık yönetimine" nasıl geçilir?

Çalışan bağlılığı ve bunun karşıtı olan tükenmişlik, son birkaç yıldır yöneticilerin ve İK yöneticilerinin ilgi odağı olmuştur. Bu durum, çalışan davranışlarının ve performansının yöneticiler için giderek daha az öngörülebilir hale geldiğini göstermektedir.

Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşimde zorluklara neden olan bir dizi neden var.

Bunlardan başlıcalarını sayalım:

• Pandeminin tetiklediği uzaktan çalışanların sayısındaki hızlı artış. Çalışanlar yöneticiler için kelimenin tam anlamıyla "görünmez" hale geldi. Verimliliklerini ve psikolojik durumlarını değerlendirmek artık sadece yöneticinin ek zamanını değil, aynı zamanda özel araçları da gerektiriyor;

• İşgücü piyasasındaki nitelikli uzman arzında keskin bir azalma. Bazı durumlarda bu, işe alım aşamasında saçma pazarlıklara yol açmaktadır. Bu nedenle, işe alım alanında tanınmış bir uzman olan Alyona Vladimirskaya, iş arayanların mülakatı geçtikleri için ödeme bekledikleri durumları bildirmektedir. Aynı zamanda, maaş seviyesi giderek artan bir şekilde çalışan sadakatini sağlayan bir faktör olmaktan çıkıyor. Bu çerçevede şirketler, çalışanlarının kalbine giden bir yol bulmaya, onları parayla değil özenle kendilerine bağlamaya çalışıyor.

• İlk iki eğilimi güçlendiren dijitalleşme, aynı zamanda işverenlere dijital ayak izlerine, nabız anketlerine, tahmin teknolojilerine ve yapay zekaya dayalı olarak çalışan davranışlarını analiz etmek için tamamen yeni araçlar sağladı. Bağlılık, sadakat, memnuniyet belirsiz İK kategorilerinden, düzenli operasyonel geri bildirim için özelleştirilebilir araçlar sayesinde işlenmesi, analiz edilmesi ve yorumlanması kolay ölçülebilir göstergelere dönüştü.

Bugün, çalışanların psikolojik durumlarını değerlendirmek için yazılım pazarında düzinelerce çözüm rekabet ediyor: basit anketlerden kurumsal iletişimin analizine dayalı çalışan davranışını teşhis etmeye yönelik karmaşık sistemlere kadar. Belirli verilerin toplanması ve analiz edilmesinin etik ve gizlilik sınırları hakkında hala tartışmalar olsa da, bağlılık düzeyini ölçme sorununun çözüldüğünü söyleyebiliriz.

Ancak bağlılık yönetimi yöneticiler için birçok soruyu da beraberinde getiriyor:

• Çalışan bağlılığını arttırmak mümkün mü yoksa önceden istekli çalışanları işe almak gerekli mi?

• Bağlılığı artırmak için çalışanlarla bireysel çalışma mı yoksa şirketin iç süreçlerinde sistemik değişiklikler mi yapılması gerektiği

• Bağlılık bir dizi faktöre bağlıysa, bunlardan hangileri en önemli ve hangilerini etkilemek en kolay olanıdır;

• Bağlılık yönetimi mekanizmalarının tüm çalışanlar için aynı olup olmadığı.

Bağlılık/tükenmişlik durumu hem kişilik hem de çalışma ortamı özellikleriyle ilişkili olduğu için bu soruların kesin bir cevabı yoktur. Ancak önemli olan, bağlılığın bu iki faktörün bir izdüşümü, örtüşmesinin (çakışmasının) bir sonucu olduğudur. Tam bir uyumsuzluk durumunun tükenmişliğe ve çalışanın şirketten ayrılmasına yol açacağı kesindir. Bazı çalışanlar için uygun olan kurum kültürü, iş süreçleri, iş görevleri, diğerleri için kabul edilemez hale gelebilir. Aynı zamanda, toksik çalışma koşullarının ve yöneticilerin yanı sıra tükenmişliğe yatkın çalışanların varlığı da inkar edilemez.

Dolayısıyla, çalışanların belirli çalışma koşullarına verdikleri bireysel tepkiler, değer tutumlarına, önde gelen motivasyon faktörlerine ve sosyal etkileşim ağı içindeki konumlarına bağlıdır. Her üç unsur da birbiriyle ilişkilidir, ancak kendilerini farklı şekillerde gösterirler. En önemlileri, ergenlik gibi erken bir dönemde oluşan baskın motivasyon faktörleridir. Değer tutumlarımızı etkileyen de bunlardır. Değerlerimizin ekip içinde geçerli olanlarla uyumluluğu, çalışma ortamındaki sosyalleşmemizin derecesini ve kalitesini belirler.

Yukarıdakilere dayanarak, bir çalışanın bireysel motivasyon faktörlerini teşhis etmek

• Bir çalışanın belirli bir kuruluşta, ekipte veya belirli bir pozisyonda ne kadar rahat hissedeceğini tahmin etmek 

• Çalışanın işinin düzenlenmesi, diğer çalışanlar ve departmanlarla iletişimin desteklenmesi, kariyer planlaması, profesyonel büyüme ve gelişim açısından çalışanla en etkili etkileşim yollarını önermek

• Algının "kör noktaları", iş durumlarının bireysel yorumunun özellikleri, "hoşgörüsüzlük bölgeleri" ve risk faktörleri hakkında ilk yöneticiyi uyarmak.

Bununla birlikte, her şirketin çalışanın bireysel özelliklerini dikkate alabileceği belirli bir esneklik sınırı vardır. Bir çalışanın ihtiyaçları bu sınırların çok ötesine geçiyorsa, yapılacak en mantıklı şey onu kuruma kabul etmekten kaçınmaktır. Aksi takdirde, bir yandan kişisel rahatsızlık kaynağı haline gelecek, diğer yandan da böyle "yabancı" bir çalışanın etrafında çatışmalar, başarısız projeler, ihlal edilen prosedürler gibi yerel yıkıcı süreçlerin yaşanma riski yüksek olacaktır. Böyle bir çalışanın organizasyonel hiyerarşideki konumu ne kadar yüksekse, olumsuz sonuç riski de o kadar yüksek olacaktır.

Güdüleri belirleme metodolojisinin temeli olarak, Edward Dicey ve Richard Ryan'ın şu anda en çok kabul gören, en gelişmiş ve birçok deneysel kanıta sahip olan kendi kaderini tayin teorisini seçtik. Kendi kaderini tayin teorisi, çocukların doğuştan gelen psikolojik ihtiyaçlarla doğduğunu belirtir:

• Bağımsızlık ihtiyacı - bağımsız karar verebilme yeteneği (teorinin adı da buradan gelmektedir);

• Yetkinlik ihtiyacı - bilgi ve kaynakların hedeflere ulaşmak için yeterli olduğu hissi;

• Diğer insanlarla bağlantı kurma ihtiyacı - kişinin faaliyetlerinin başkaları tarafından olumlu değerlendirilmesi.

Güçlü içsel motivasyona sahip kişiler işlerinden, yeteneklerinin ve bilgilerinin gelişiminden ve herkes için farklı olan faydalardan zevk alırlar; içsel motivasyon faktörleri desteklenebilir, bozulabilir ve yok edilebilir.

Aşırı durumlarda iç motivasyonun yerini tamamen alabilen dış motivasyon faktörleri bu şekilde ortaya çıkar. Bu durumda, çalışan yalnızca dış başarı göstergeleri tarafından motive edilir: statü, para, güç. Böyle bir çalışan için emek, fayda elde etmek için hoş olmayan bir koşul haline gelir ve görevlerini resmi olarak yerine getirebilir veya her fırsatta bunlardan kaçınabilir.

Motivasyonun dış ve iç faktörlerinin farklı kombinasyonları, tezahürlerinin farklı gücü, çalışanın şirketteki performansını ve katılımını ve üretkenliğini artırmak için etki araçlarının seçimini belirleyen benzersiz bir motivasyonel kişilik modeli oluşturur.

Kendi kaderini tayin etme teorisine dayanarak, şirketimizin metodologları, birlikte içsel, dışsal ve karma güdülerden oluşan bir ölçek oluşturan bir güdüler listesi tanımlamıştır.

İlk üç "motivatör" "içsel" ile ilgilidir, bir kişinin seçim ve yetkinlik ihtiyaçları tarafından koşullandırılırlar:

• Bağımsızlık - seçim yapma, karar verme ihtiyacı. Her insanın bir seçeneği olduğunun farkına varmak için doğuştan gelen bir ihtiyacı vardır.

• Mesleki gelişim - gelişme, iyileştirme arzusuna dayalı bir ihtiyaçtır. Mesleki faaliyetlerde yeni beceriler öğrenme, kişinin alanında uzman olma arzusudur. Kişinin gelişiminde ilerleme hissetme ihtiyacıdır.

• Kendini kabullenme. "Yerinde" hissetme, iş görevlerini çözerken yeteneklerinize güvenme ihtiyacı. Olan bitenin kontrolünün kendinizde olduğunu hissetme arzusudur. 

Bu üç "motivasyon kaynağı" hem iç hem de dış motivasyon kaynaklarını ifade eder. Aidiyet ihtiyacı, diğer insanlarla birliktelik onları içsel yapar. Dışsal - gayri resmi statü ihtiyacı, başkaları tarafından değerlendirme, başkalarının beklentilerini karşılama arzusu.

• Meslektaşlarınin saygısı. Liyakat, başarı ve kazanımların adil bir şekilde değerlendirilmesinde meslektaşların tanınması ihtiyacı. Bu, kolektife ait olma duygusunu hissetme ihtiyacıdır.

• Yönetimin takdiri. Amir tarafından adil ve yapıcı bir liyakat değerlendirmesine duyulan ihtiyaç. Bu, kişinin yaptığı işi anlamlandırma ihtiyacıdır; amirin geri bildirimiyle tatmin edilir. Bir önceki "motive edici" unsuru tamamlar.

• İşin anlamlılığı (misyon). Bu, şirketin hedeflerini, işin anlamını ve yapılan işin toplum için önemini anlama ihtiyacıdır. Aynı zamanda önceki iki "motivatörü" de tamamlar. Aidiyet duygusu, ortak amaca katkı burada bir bütün olarak topluma uzanır.

Son dördü "dışsal" olup, finansal ücretlendirme de dahil olmak üzere iyi çalışma koşullarıyla ilgilidir.

• Dikey kariyer. Yönetsel görevleri çözme, diğer çalışanlara liderlik etme arzusu. Bu, güç ve statü kazanma ihtiyacıdır.

• Finansal ödül. Yüksek ücretlere ve maddi ödüllere duyulan ihtiyaç, iyi bir dizi fayda ve ödenek ve ek ikramiye içeren bir işe sahip olma arzusu.

• Çalışma koşulları. İyi çalışma koşullarına ve rahat bir ortama duyulan ihtiyaç. Rahat bir işyeri, işe konsantre olma yeteneği, yabancı uyaranlarla dikkatin dağılmaması.

• İş/yaşam dengesi. İşin aile ihtiyaçlarının ve kişisel ilgi alanlarının yerini almaması, aşırı çalışma, düzensiz çalışma saatleri, sürekli iş seyahatleri olmadan rahat olma ihtiyacı.

Bir çalışanın "motivasyonel refahını" teşhis etmek için iki anket oluşturulmuştur:

• Çalışanın motivasyon faktörlerinin bireysel sıralaması için;

• Motivasyon faktörlerinden memnuniyet düzeyini ölçmek için.

Belli ki, önde gelen motivasyon faktörlerine dayalı bireysel tercihleri dikkate almadan tek bir anket kullanarak çalışan memnuniyetini ölçmek pratik değildir. Örneğin, bir çalışan şirketteki çalışma koşullarını düşük olarak değerlendirebilir, ancak çalışma koşulları motivasyon yapısında önemli olmadığı için bunun bağlılık düzeyi üzerinde hiçbir etkisi yoktur.

Çalışan motivasyonunun önde gelen faktörleri sabittir, varsa değişimleri önemsizdir ve sadece uzun vadede gerçekleşir, ancak memnuniyet seviyesi hareketlidir, çalışma ortamını değiştirerek yönetilebilir.

Böylece, her çalışanın motivasyon formülünü belirledikten sonra, şirket şunları yapabilir:

• Çalışan memnuniyetini her birinin bireysel motivasyon faktörlerine göre ölçmek

• çalışan memnuniyetini artırabilecek düzeltici eylemler geliştirmek;

• Motivasyon formülü şirketin kurumsal kültürüyle çelişen veya şirketin çalışanın ihtiyaçlarını karşılamanın bir yolunu görmediği çalışanları değiştirmeyi planlamak.

Bir veya başka bir motivasyon faktörü ile memnuniyeti artırmaya yönelik çalışma kişiselleştirilebilir, her çalışana ayrı ayrı hitap edilebilir veya benzer motivasyon yapısına sahip bir grup çalışana yönlendirilebilir. İkinci durumda, düzeltici eylemler daha sistematik olacaktır ve bu da kuruluşun temel iş süreçlerini etkileyebilir. Bireysel ve grup önlemlerinin kombinasyonu, şirketteki bağlılık düzeyini artırmada ek verimlilik belirler.

Belirli araçların seçimi, önde gelen motivasyon faktörlerinin kümelenme derecesine bağlıdır. Benzer öncü motivasyon faktörlerine sahip çalışanlar aynı bölümde, aynı pozisyonlarda veya önemli sayıda (şirketin toplam personel sayısına göre) bulunursa, sistemik iyileştirme araçlarını uygulamak mantıklıdır.

Örneğin, yeni ürün geliştirme bölümünde düşük katılım ve yüksek nitelikli personel devri söz konusudur. Araştırma, önde gelen motivatörleri "özerklik" ve "mesleki gelişim" olan önemli bir çalışan grubunun yoksunluk içinde olduğunu (tatminsiz kaldığını) ortaya koymuştur. Bu memnuniyetsizliğin nedeninin, görevlerin yerine getirilmesinin belirlenmesi ve kontrol edilmesine ilişkin yerleşik kuralların yanı sıra uzmanların kariyer yolunun uygunsuz bir şekilde düzenlenmesinde yatıyor olması oldukça muhtemeldir. Bu durumda, iş süreçlerini değiştirmeye yönelik tedbirler faydalı olabilir, örneğin 

• Ekibin çalışma vurgusunu prosedürlerden sonuçlara doğru ölçmek.

• Çalışanlara sonuçlara nasıl ulaşacaklarını seçme ve çalışma saatlerini planlama konusunda daha fazla özgürlük verilmesi.

• Çalışanlarla hedeflerini ve performansı artırma yollarını tartışmak.

• Bireysel planlama ve özetleme prosedürlerinin tanıtılması, bireysel gelişim ve büyüme parametrelerinin vurgulanması ve bunlara karşı ilerlemenin izlenmesi.

• Yeni mesleki alanları öğrenmeyi ve yeni bilgileri pratikte uygulamayı içeren uzun vadeli kişisel gelişim planlarının tanıtılması.

• İş görevlerinde çeşitlilik için fırsatlar yaratılması, sadece dikey değil yatay olarak da şirket içinde rotasyonun daha geniş bir şekilde kullanılması.

Tersi durumu düşünün. Ekibin çoğu önemli motivasyon faktörlerinin ("özerklik" ve "mesleki gelişim") tatmin edici olduğunu kabul ediyor, ancak aynı faktörler için düşük memnuniyete sahip birkaç çalışan var. Bu durumda, nedenleri belirlemek için bireysel çalışma yapılmalıdır:

• Belki de çalışan bir yönetici işinde sıkışıp kalmıştır ve "yatay" veya "dikey" büyüme beklemektedir.

• Belki de böyle bir çalışan büyüme ve ilerleme duygusunu kaybetmiştir. Her ne kadar bölüm müdürünün bakış açısına göre gelişim tatmin edici bir hızda gerçekleşiyor olsa da.

• Belki de çalışan, iç kısıtlamalar nedeniyle üretkenliğini artırmanın yollarını göremiyordur.

• Bu durum, yöneticinin düşük memnuniyetin nedenlerini tespit etmesini ve gizli çatışmayı çözmenin yollarını belirlemek için çalışanla birlikte çalışmasını gerektirir.

Açıkçası, çalışan bağlılığı düzeyini doğrudan etkilemek mümkün değildir. Ancak, bağlılık düzeyini etkileyen parametreleri yönetebiliriz. Çalışan motivasyonunun önde gelen faktörlerinin teşhisi ve memnuniyeti, yöneticilerin kısa ve uzun vadedeki eylemlerini belirleyen en önemli ve etkili araçtır. Bu yaklaşım sayesinde bir şirket "delikleri yamamaktan" (değerli uzmanların aniden işten çıkarılmasından sonra) proaktif bir bağlılık yönetimi stratejisine geçebilir. Yaklaşım, olumsuz olayları (sadece işten çıkarmalar değil, aynı zamanda çatışma riskleri ve üretkenliğin azalması) öngörmeye, "doğru" (şirketin bakış açısına göre) çalışanları işe alarak bunları önlemeye ve motivasyonu sarsılan çalışanlarla çalışmayı ayarlamaya olanak tanır.

Yazılım ürünü ve metodolojisi hakkında daha fazla bilgi edinmek için webinarımızı aşağıdaki bağlantıdan izleyebilirsiniz: https://www.youtube.com/watch?v=PZ_MlqZ5WLc&t=137s