Kriz, ister iç ister dış kaynaklı olsun, insanları öğrenmeye ve şirketleri değişmeye zorlar. Şirket kârlı olduğu ve herhangi bir sorun belirtisi olmadığı sürece, şirket sahibi ve yöneticisinin büyük değişikliklere hazır olması pek muhtemel değildir.
İş dünyasında düşük verimlilik (gizli bir hastalık gibi) tehlikelidir çünkü kriz zamanlarında sadece sürdürülebilirliği değil, aynı zamanda şirketin varlığını da tehdit eder. Buna ek olarak, çok az insan kendini dayanıklı hale getirmeyi, aşı olmayı ve önleyici tedbirler almayı sever. Bir hastalık sırasında akla gelen ilk şey, genellikle işletmenin altında yatan sorunları çözmeden semptomları gidermek için "aspirin almak" (şirket için - yatırım projelerinden vazgeçmek, reklamları kısmak ve bazı çalışanları çıkarmak). Bir krizin en şiddetli döneminde, acil önlemler alma mantığı oldukça haklı görünmektedir. Ancak "semptomatik tedavi", derin, yapısal değişikliklere duyulan ihtiyaç herkes için aşikar hale geldiğinde, şirketin ciddi değişiklikler yapmak için yeterli kaynak veya zaman olmaz.
Bence yönetimde en zor şey, pazarın (müşteri olarak okuyun) ihtiyaçlarına uyum ve personelin motivasyonudur. Tüm dünyayı etkileyen ekonomik kriz, şirket verimliliğinin etkin bir şekilde yönetilmesini mecbur kılıyor.
Kriz sırasında bir yöneticinin aklına gelen ilk şey, bordro maliyetlerini optimize etmek, yani kesinti yapmak, izne göndermek, işten çıkarmaktır. Ancak düşünecek olursanız, iş dünyasındaki asıl değer insanlar, onların bilgi, beceri ve yetenekleri tarafından yaratılır. Bir şirketin rekabet gücü çalışanları tarafından belirlenir.
En fazla değeri yaratanlar da en yüksek maaşlı ("pahalı") çalışanlardır; düşük maaşlı çalışanlardan tasarruf etmek ise pek mümkün değildir. Yetenekli ve verimli uzmanların değişen ortamda kendilerine bir kullanım alanı bulamayacaklarını varsaymak yanlıştır. Belki de yeni durumlara en hızlı uyum sağlayan ve kişisel başarı elde edenler onlardır. Yeni kriz koşullarına hızla uyum sağlayabilen şirketler, küçülme patlamasının bir sonucu olarak işgücü piyasasına giren yüksek nitelikli personeli işe alabileceklerdir. Yetenekli çalışanlar da becerikli bir liderlikle şirketi kuşkusuz pazar liderliğine taşıyacaktır. Dolayısıyla, kriz durumunda bir liderlik stratejisi seçerseniz, işinizi değiştirme ve mevcut personelinizin verimliliğini artırma yolunda emin bir adım atmanız gerekir.
Strateji ve şirket performansı arasındaki ilişki
Bir şirketin başarısı ve etkinliği, şirketin stratejik hedeflerine ne kadar hızlı ve hangi kaynaklarla ulaştığına göre belirlenir. Bir kuruluştaki motivasyon sisteminin işletmenin stratejik hedeflerine odaklanarak inşa edilmesi gerekir, aksi takdirde şirketin bütünlüğüne ve sürdürülebilirliğine zarar verebilir. Bir kriz durumunda, stratejinin temelleri olan kuruluşun misyonu ve stratejik vizyonunda büyük değişiklikler yapılması pek olası değildir, ancak stratejik hedeflerin büyük olasılıkla gözden geçirilmesi gerekecektir.
Yönetimin krizde gördüğü iş fırsatları ve tehditlere bağlı olarak, işletmedeki ekonomik durumun gelişimi için olası senaryoları belirlemek ve ardından yeni iş hedefleri oluşturmak gerekir. Şematik olarak, biçimlendirilmiş bir stratejinin unsurları arasındaki ilişki aşağıdaki gibi sunulabilir (D. Norton ve R. Kaplan'ın dengeli bir puan kartı oluşturma konusundaki fikirlerine dayanarak):
Картинка
Bu makalede strateji uygulamasının son iki unsuruna bakacağız - kurumsal performans göstergelerinin seçimi ve hedeflere ulaşmak için eylemler. Ve strateji uygulamasına yönelik resmi bir yaklaşım kullanarak hem personelin hem de tüm işletmenin iş verimliliğinde nasıl bir artış sağlanabileceği ile ilgileniyoruz.
İş verimliliğini oldukça kısa bir süre içinde %10-30 oranında artırma önerisi bir yönetici için ne kadar cazip görünüyor? Küçük bir hesaplama yapmanızı öneririm. Farklı sektörlerde işçilik maliyetleri toplam maliyetlerin %20'si ile %60'ı arasında değişmektedir. Bu maliyetler, reel ekonomide yer alan hemen her işletmenin bütçesindeki en büyük kalemlerden biri olmaya devam etmektedir. Çalışanlarınızın verimliliği 1,5-2 kat artarsa (aynı işçilik maliyetleriyle çıktı %50-100 artacaktır) işletmenin karı ne kadar artabilir (krizde bile). Yöneticinin emrinde büyük bir getiri potansiyeline sahip daha erişilebilir bir kaynak hayal etmek zordur. Bununla birlikte, personelin verimliliğini yönetmek, finansmanın verimliliğini yönetmekten çok daha zordur.
Bir işletmedeki personelin yüksek verimliliği, genellikle şirket yönetiminin işletmede etkin ve verimli bir çalışma ortamı yaratmak için uzun vadeli çalışmasının sonucudur. Bu konudaki kilit nokta, işletmede mevcut olan motivasyon sistemidir. Böyle bir sistem hem maddi teşvikleri hem de maddi olmayan teşvik unsurlarını içerir. Ayrıca, işgücü kaynakları için yüksek rekabet koşullarında, ikincisi ön plana çıkabilir. Bununla birlikte, ücretler geleneksel olarak kilit teşvik edici etkiye sahiptir ve ücretlerin motivasyon mekanizması belirleyici öneme sahiptir. Çalışanın zihninde ücret psikolojik olarak işletmedeki otoritesinin tanınmasıyla ilişkilidir, dolaylı olarak sosyal statüsünü belirler, iş tatminini ve kişisel motivasyonu etkiler. Bir çalışan maaş aracılığıyla kendi üretim sonuçlarını meslektaşlarıyla karşılaştırarak değerlendirebilir. Bu nedenle, işletmede motivasyon sistemini oluştururken maddi motivasyon mekanizmalarına ciddi bir şekilde dikkat etmek gerekir.
Her yönetici, hayatında en az bir kez, çalışanların verimliliğini artırma sorununu çözer. Bir şirket piyasada uzun süredir faaliyet gösteriyorsa, genellikle personelin maddi motivasyonu alanında kendi küçük bilgi birikimine sahiptir. Ancak motivasyon planları genellikle satış bölümleriyle sınırlıdır ve diğerleri en iyi ihtimalle yöneticinin öznel kararıyla ikramiye alır. Ancak üst düzey yöneticilerin yüksek iş yükünde bu tür bir değerlendirmenin yeterli ve en önemlisi düzenli olması pek olası değildir. Sadece güvenilir bir şekilde ölçebildiğimiz şeyleri etkin bir şekilde yönetebiliriz. Buna göre, yapılması gereken ilk şey, motivasyon planları için yeterli bir değerlendirme, bir koordinat sistemi bulmaktır. Bir motivasyon sistemi oluştururken sadece nesnel göstergeler (satış, kâr, müşteri memnuniyeti) veya sadece öznel göstergeler (kurumsal standartlara uyum, müşteri odaklılık, disiplin) olmadan yapmak mümkün değildir. Böyle bir koordinat sistemi işletme için en önemli hususları içermelidir.
Strateji odaklı bir motivasyon sistemi oluşturmak
Herhangi bir seviyedeki bir yönetici için iş hedefleri ile işgücü motivasyonu arasında bağlantı kurabilmek önemlidir. Bu durumda, finansal teşvik sistemi, yöneticinin çalışanların başarılarını vurgulamasına ve takdir etmesine yardımcı olacak ve çabalarını iş hedeflerine ulaşmaya yönlendirecek bir mekanizma olacaktır.
Maddi motivasyon mekanizmasını performans takdirinin bir unsuru olarak ele alırsak, farklı niteliklere ve üretkenliğe sahip çalışanlar için ücretlerin eşitlenmesi fikrinden vazgeçmek gerekir. Böyle bir yaklaşım motivasyonsuzluğa yol açar ve inisiyatifi azaltır. Maddi motivasyon sistemi, işgücü ücretinin hem sabit (maaş) kısmını hem de miktarı üretim sonuçlarına göre belirlenecek olan sabit olmayan kısmını içermelidir. Bu bağlantının sadece yönetici için değil çalışan için de açık olması önemlidir, aksi takdirde performans sonuçlarına dayalı ikramiye dağıtımına şeffaf olmayan bir yaklaşım verimlilik artışı yerine ekipte memnuniyetsizliğe neden olacaktır.
Motivasyon sorunları - özellikle de maddi motivasyon - en zorlayıcı olanlardır. Bir yönetici ödeme sistemini değiştirmeye karar verirse, büyük olasılıkla personelin direnişi ve yanlış anlamasıyla karşılaşacaktır. Bir kriz sırasında yönetimin bordro sistemini değiştirme ihtiyacını savunması, istikrar veya hızlı büyüme dönemine göre daha kolay olacaktır. Buna ek olarak, yöneticinin değişikliklerin nedenlerini ve yeni bordro sisteminin hedeflerini açıklaması gerekir. Hedeflere dayalı bir motivasyon sistemi, personel beklentilerini yöneten bir sistemdir. Yönetimin görevi de bu beklentilerin olumlu olmasını sağlamaktır. Çalışanlar, yüksek performans için finansal bir bonus almaya yönlendirilmelidir.
İşgücü ücretinin sabit kısmı (maaş) genellikle bir çalışanın yeterlilik seviyesi, hizmet süresi ve üretim potansiyeline göre belirlenirken, sabit olmayan kısım (ikramiye) performansa göre belirlenir. Mali ikramiyenin hesaplanmasına yönelik bir koordinat sistemi oluşturmak için, personelin performansını tanımlayan üç temel göstergenin kullanılması uygundur:
-
Nesnel verilere dayalı göstergeler (KPI - örneğin, satışlardan elde edilen hacim veya gelir, müşteri sayısı, kusur oranı),
-
öznel verilere dayalı göstergeler (disiplin, müşteri odaklılık, görünüm);
-
planlanan faaliyetlerin uygulanmasını, bir çalışana verilen görevlerin önceden belirlenmiş bir sonuçla yerine getirilmesini yansıtan bir gösterge.
Bu göstergeler, bir çalışanın iş görevlerini tanımlamak ve bunların yerine getirilme kalitesini değerlendirmek için kullanılabilir.
Çalışanlar için KPI'lar seti, gerçekleştirdikleri işlevlere bağlı olarak büyük ölçüde değişebilir. Nesnel verilere dayalı göstergeler genellikle diğer göstergelere kıyasla en yüksek ağırlığa sahiptir. Bu tür göstergelerin önemi, piyasa önceliklerindeki değişikliklere ve şirketin stratejik önceliklerine bağlı olarak değiştirilebilir, bu durumda göstergenin ağırlığını değiştirmek yeterlidir. Çoğu göstergeye ilişkin nesnel veriler modern otomatik muhasebe sistemlerinden kolayca elde edilebilir. Satış hacimleri (marj, kar) ve diğer finansal ve finansal olmayan bilgiler hakkında bilgi depolayabilirler.
Performans göstergeleri, kurumsal performans izlemenin dört ana alanından birini seçmeniz gerekir:
1. Finansal performans. Finansal verilerin kaynağı, bir muhasebe sistemi veya otomatik bir bütçe yönetim sistemi olabilir.
2. Pazar ve müşteri ölçümleri. İşletmede uygulanan CRM sistemi, mümkün olduğunca müşteriler hakkında veri sağlayabilir, ayrıca CRM sisteminin tanıtımı, satış ve pazarlama departmanının verimliliğini artırmada önemli bir adım olacaktır. Böyle bir sistem olmadan pazarlama çabalarının etkinliğini değerlendirmek son derece zordur.
3. İç süreçler. ISO standardına uygun olarak uygulanan kalite yönetim sistemi, şirketteki üretim süreçlerinin göstergelerinin ölçülmesini içerir. Bir çalışan performans matrisi oluştururken bunların kullanılması tavsiye edilir.
4. Çalışanlar ve altyapı. Otomatik bir personel yönetim sistemi burada yardımcı olabilir. Çalışan yeterliliklerinin seviyesinin kayıtlarını kağıt üzerinde tutmak mümkündür, ancak bu verileri dinamik olarak değerlendirmek zor olacaktır.
Çalışan performansını değerlendirmek için gösterge seçimi yaratıcı bir görevdir, ancak bu tür bir dizi göstergeyi tanımlarken, resmileştirilmiş strateji ve bunun içinde belirlenen kurumsal hedeflerin bileşimi tarafından yönlendirilmesi gerekir.
Çalışan performans değerlendirme sisteminde ayrı bir unsur da yönetim tarafından belirlenen görev ve ödevlerin yerine getirilmesidir. Bu tür görevler mevcut hedefler çerçevesinde formüle edilir, ancak kendi önemleri vardır. Bu görevlerin önceliklendirilmesi ve tamamlanması için kriterler belirlenmesi önemlidir. Çalışma süresinin sonunda, görevlerin yerine getirilmesini izlemekten sorumlu çalışan, hangilerinin tamamlandığını ve hangilerinin başarılamadığını belirtir. Tamamlanan görevlerin ağırlığı ve sayısı dikkate alınarak, çalışanın genel performansını etkileyen nihai gösterge hesaplanır.
Bir çalışanın performansının değerlendirildiği üçüncü kriter grubu öznel kriterlerdir: prosedürel kısıtlamalara ve periyodik prosedürlere uyumun yanı sıra çalışmasının "iç müşterilerin" beklentilerine uygunluğu. Bu tür öznel değerlendirmeleri prosedürel veya kurumsal standartlar olarak adlandıracağız. Çalışanların bu standartları yerine getirme gerekliliklerini net bir şekilde anlamak için yönetimin bu gereklilikleri ve bunlara karşı değerlendirme kriterlerini ayrıntılı olarak tanımlaması gerekir.
Her üç gösterge grubu da, her bir çalışanın performansının planlandığı ve değerlendirildiği tek bir matriste birleştirilir.
Performans yönetiminde otomatik araçların kullanımı
Bir yandan bir teşvik sistemi kurarken doğru performans göstergelerini seçmek büyük bir zorluktur, diğer yandan da tüm göstergelerin uzun bir süre boyunca güncel tutulmasını sağlamak gerekir. Otomatik bir sistem olmadan bunu başarmak son derece zordur. Otomasyon olmadan, yalnızca manuel olarak hesaplayabileceğimiz göstergeleri kullanmak veya nesnel verileri öznel değerlendirmeyle değiştirmek zorunda kalacağız ki bu da bir teşvik sistemi için genellikle kabul edilemez.
Örneğin, müşteri memnuniyetini sürekli olarak çeşitli kriterlere göre değerlendirmek (örn. üründen, hizmetten memnuniyet, satış elemanının yeterlilik seviyesi) ve bu verileri daha ileri analizler için saklamak yerine, bunu yöneticinin satış elemanının "müşteri odaklılık" derecesine ilişkin öznel değerlendirmesiyle ikame edebiliriz. Ancak personelin, yönetimin öznel değerlendirmeleri üzerine inşa edilen motivasyon sistemine güveni düşük olacaktır. Her durumda, bir çalışanın verimliliğini değerlendirmek için doğru göstergeleri bulmak amacıyla, büyük bir veri örneği olmadan yapamazsınız. Bazen geriye dönük olarak birkaç çalışma dönemini almak ve çalışanın bu dönemde ne kadar verimli olduğunu hesaplamak çok uygundur. Otomatik bir sistem lehine bir başka argüman da veri toplama ve analizinin düzenli olmasını sağlamasıdır. Değerlendirmelerin, göstergelerin takibinin ve görev yerine getirme kayıtlarının önceden belirlenmiş bir sıklıkta yapılması çok önemlidir, aksi takdirde personelin "unutkanlığı" yönetimin iddialı planlarını gömebilir. Bilgilendirmenin kaçınılmazlığı, çalışanların ve yöneticilerin operasyonel uygulamalarının bir parçası haline gelmelidir. Bunu otomatik bir sistem olmadan yapmak zordur. Bu amaçla, göstergelerin toplanmasından, depolanmasından ve analiz edilmesinden sorumlu bir grup çalışanın tahsis edilmesi gerekecektir, ancak burada gecikmeler ve insan faktörü olmadan yapamazsınız. Bu nedenle, tek kesin yol, göstergelerin toplanmasını ve depolanmasını, öznel değerlendirmelerin muhasebesini ve ikramiyenin kendisinin hesaplanmasını otomatikleştirmektir.
Картинка
Bu organizasyonel yapının oluşturulması, sistem uygulamasının önemli bir unsurudur; bir yandan, şirket İK sistemlerinde work-yapısı hakkında bilgi depoluyorsa, bilgilerin bir kısmı çalışanların işe alınması/işten çıkarılması/hareketi hakkında İK sistemlerinden elde edilebilir, ancak çoğu zaman İK sistemleri hukuksal personel kadrosu hakkında bilgi depolarken, programda de facto bir organizasyonel yapı oluşturmak önemlidir. Bu yapıya göre çalışanların sistemdeki hakları tahsis edilir ve dahası bu bilgi tarihseldir - örneğin bir dönemde yapıyı değiştirirsek (insanlar gelir ve gider, şirket içinde hareket eder), bu bilgi sistemde saklanır ve sonuç olarak bu pozisyonları işgal eden bu kişilerin gerçek yapısı zamanın her anında görülebilir.
Aşağıdaki şekil, göstergelerin otomatik bir sistem kullanılarak nasıl toplanabileceğini, saklanabileceğini ve analiz edilebileceğini göstermektedir. Orta üst kısımda, sekmeler planlanan ve gerçekleşen verileri içeren gösterge setlerini ve ekranın alt kısmında da çalışanların görevlerinin bir listesini göstermektedir:
Картинка
Pozisyon için en önemli göstergelere matriste en yüksek ağırlık verilir, örneğin yukarıdaki örnekte ana gösterge satış hacmidir. Buna ek olarak, bölüm başkanının SMART görevleri vardır ve bu görevler projelerin ayrı parçalarıdır. Standartlar, öznel bir yaklaşım kullanılarak değerlendirilecek bir dizi gösterge olarak vurgulanır; bunlar örneğin "belge toplama ve saklama performansı" ve "müşteri odaklılık" olabilir.
Objektif göstergelere ilişkin veriler sistemde toplandıktan sonra, ilgili fonksiyonun atandığı yönetici veya personel her bir görevin yerine getirilme durumunu ortaya koyar ve bunu sübjektif göstergelere göre değerlendirir. Her bir çalışan için toplam olarak, verimlilik katsayısının bir yüzdesi hesaplanır. Önceden belirlenmiş bir algoritmaya dayanarak, mali ikramiye miktarı hesaplanır. İkramiyeyi alma koşulu, örneğin şu kural olabilir: "Verimlilik% 60'tan azsa - ikramiye yok, verimlilik% 60 ila% 75 arasındaysa, ikramiye% 50 olacak ve verimlilik% 95'ten fazlaysa - çalışan% 100 ikramiye alacaktır". Otomatikleştirilmiş bir sistemde bir muhasebe departmanı çalışanı için verimlilik ve ikramiye dağılımı matrisi şu şekilde görünebilir:
Картинка
Böylece, bir çalışanın performansının nesnel bir göstergesini elde ederiz - çalışan tarafından önceden bilinen ve psikolojik olarak hazırlandığı planlanmış hedef kriterlere dayalı matematiksel olarak hesaplanmış bir katsayı. Bu, yöneticinin çalışanlarıyla aylık/çeyreklik bazda belirli sonuçların elde edilmesi üzerine yaptığı bir tür mini sözleşmedir. Çalışan belirlenen göstergelere ulaşırsa ödüllendirilir, önemli ölçüde ulaşamazsa işten çıkarılma sorunu ortaya çıkabilir. Ayrıca, değişen piyasa koşullarında göstergeleri çıkarmak ve eklemek, hedef değerlerin büyüklüğünü ve aralarındaki ağırlıkları değiştirmek kolaydır. Bu da şirketin çok daha dinamik ve yönetilebilir olmasını sağlayacaktır. Buna ek olarak, çalışanlar mali ikramiyelerinin hesaplanmasına temel teşkil edecek gösterge setini yakından izleyecek ve maksimum sonucu elde etmek için eylemlerini inşa edeceklerdir.
İşletmedeki motivasyon sisteminin önemli bir unsuru da maddi olmayan teşviklerdir. Bu tür tekniklerden biri, en başarılı ve geride kalan çalışanları belirlemenin mümkün olduğu derecelendirmedir. Performans göstergelerini hesaplayan yönetici, fazla zaman harcamadan bir derecelendirme yapabilir:
Картинка
Hedefe dayalı bir yönetim sisteminin uygulanmasına ilişkin tavsiyeler
İşletmede hedeflere ulaşılmasına dayalı bir motivasyon sisteminin uygulamaya konulması düşünüldüğünde, çoğu yönetici bunun uygulanabilirliğinden şüphe etmeye başlar. Ne yazık ki, bazıları haklı çıkacaktır. Böyle bir sistemin işletmede gerçekten uzun süre çalışıp çalışmayacağını belirleyen birkaç önemli faktör vardır:
Sistemin, işletmenin iş stratejisini belirleyen ilk kişi tarafından desteklenmesi: işletme sahibi veya üst düzey yönetici. Bu olmadan, bu sistem en iyi ihtimalle kağıt üzerinde kalacaktır. Yöneticinin iradesi ve tutarlılığı, sistem gerçekten işlemeye başladığında ortaya çıkacak olan artan iş performansı ve personel ile yönetim arasındaki gelişmiş ilişkiler şeklinde tekrar tekrar ödüllendirilecektir.
Personelin değişime hazır olması. Yöneticinin, şirketteki organizasyonel değişikliklerin ne kadar zamanında olacağını objektif olarak değerlendirmesi gerekir. Kriz birçok şirketi hayatta kalmak için zorlu koşullara sokmuştur. Personelin çoğunun ücretlendirme sistemindeki bir değişikliği kabul etmeye, işlerini kaybetme ihtimalinden daha istekli olacakları kabul edilmelidir. Bu nedenle, doğru organizasyonel değişiklik vektörüyle, mevcut kriz koşullarında işgücü verimliliğinde gerekli artışı sağlamak mümkündür.
Bu sistemi işler halde tutacak bir aracın mevcudiyeti. Otomasyon sistemlerinin tüm seçenek zenginliği ile küçük, orta ölçekli işletmeler için 1C:Enterprise 8'den daha uygun fiyatlı bir platform bulmak zordur. Bu platformda CRM, operasyonel muhasebe ve bütçeleme işlevleri zaten uygulanmaktadır, ayrıca motivasyon sisteminin tanıtımı için bir yazılım ürünü de bulunmaktadır.
Personelin değişikliklere katılımı. Yöneticilerin ve personelin eğitimi ile hedeflere göre yönetim sisteminin uygulanmasına başlamak mantıklıdır. Hedef belirleme ve sonuçları değerlendirme teknolojisinde eğitim olmadan, bu teknolojide gömülü olan koşulsuz rasyonalizmi aktarmak imkansız olacaktır. Buna ek olarak, çalışanlara sonuç odaklı bir motivasyon sisteminin avantajlarını gösteren açıklayıcı çalışmalar yapmak gerekir. Belki de mevcut olanlar arasında bu, önemli personel ve yapısal değişiklikler olmaksızın bir işletmede uygulanabilecek en "insancıl" ve insancıl motivasyon sistemidir.
Yeni bir motivasyon sisteminin uygulamaya konulması hiçbir işletme için her derde deva değildir ve bu sistemin uygulamaya konulmasının uygunluğuna ilişkin karar işletme sahibi veya yöneticisi tarafından verilmelidir. Ancak personel verimliliğini artırmanın kısa vadede işletme için önemli getiriler sağlayabilecek bir görev olduğu kabul edilmelidir. Hedeflere göre yönetim sisteminin oluşturulması, yöneticilerin sadece işletme için öncelikleri belirlemesine değil, aynı zamanda zor ekonomik koşullarda şirket için önemli olan görevleri çalışanlara iletmesine de yardımcı olacaktır.
Yazar: Alexander Belov - TopFactor Şirketi Direktörü
> 
